GLAB曾在 《随园十年》 中，对随园嘉树的发展脉络进行了梳理。本篇文章，GLAB结合对随园及其他同类项目发展轨迹的理解，提出养老社区的全周期定位策略。1. 获取什么样的目标客户，其购买力、年龄、特征行为和分布区域；2. 制定什么样的发展策略，即产品策略、营销策略、运营策略和盈利策略。
随园嘉树（图源网络）
基于定位的确定，我们可以将养老社区全生命周期大致分为四个阶段：1. 价值传播期。该时期的启动标志是首次品牌或者产品发布，整体策略表现为 “输出项目价值，触达有传播力的客户”；2. 平台培育期。该时期的启动标志是项目首个种子用户获得相对完整体验，整体策略表现为 “创造完整体验，培育种子用户，实现深度连接和信任”；3. 经营加速期。该时期的启动标志是项目用户增速进入拐点，整体策略表现为 “通过用户经营，推动潜在服务消费，实现效益提升”；4. 优化提升期。该时期的启动标志是项目用户承载接近极限，用户需求开始分化，整体策略表现为 “实现需求细分，创造内外部用户循环”。
2014年1月，随园1万㎡示范区和实体样板房全面展示。
1° 价值传播期
在“价值传播期”这个定位阶段，随园主要聚焦的目标客户为年龄50-65岁、购买力150-200万的活力退休客群。客群特征表现为高净值和高消费理念，他们往往对“养老”感兴趣，但不是使用者，初期只是关注者和传播者。后期会有少部分转化为购买者，当中不乏万科良渚高端物业业主、万科集团高层和合作方企业老板。随园依托良渚文化村成熟的开发条件积累了丰厚客群，由此吸引了一批地缘型客户，其中文化村业主占比达80%以上。同时，由于使用权销售模式可继承、可转让的权益设计使其具备一定投资属性及多代养老的可能性，激发了较多子女支付型客户。
产品策略：对标国外AAC的活力型养老公寓/住宅，产品典型特征为类住宅、1T2和1T4产品，此阶段随园主力成交户型为100㎡两房一厅一厨一卫、110㎡三房一厅一厨一卫。两房产品等级与现有居住环境（别墅、大平层）相对接近，第二个房间用于兴趣房、夫妻分房睡或子女探访时使用。
营销策略：紧扣“万科首发养老旗舰”和“良渚中国第一小镇养老组团”主题，连续召开长照大会、集团务虚会、品牌发布会等，首先触达万科高圈层客户和老业主等内部客户，获取部分作为传播者。
运营策略：以适老性能体系为核心内容，开放样板房和养老展厅，对服务描述通过管家形象和智能化系统展示。盈利策略：类地产逻辑，重销售退出，以净利润10%为经营目标；轻服务运营，服务GOP按照15-20%设计。随园首开产品交易模式为总价120万起的使用权模式，可继承、可转让。
这一阶段的定位中，要厘清“传播者、购买者、使用者”三者的关系和转换条件：针对传播者做一流的品牌形象，针对购买者给二流的产品支付价格，针对使用者做落地的消费场景体验。
万科最早将客户购买力定位在300万入门门槛和6000元月度服务费，经过调研后调整至150万入门门槛和3000元服务费。很显然，他们早期是按照内部客户的消费实力进行定价。但这些客户下单很少，原因在于他们只是一个传播者的角色。通过传播吸引到的一批对万科和良渚品牌忠诚度较高的客户，成为这个项目的关注者。在家庭成员一同参观后，如果父母有意愿来入住，才真正意义上完成了这个阶段的价值传递链，成为最终用户。所以让主流传播者认同、购买者具备支付能力、使用者有消费意愿才是这个阶段定位和发展的核心策略，随园早期产品的“摇摆”、定价调整、品牌形象不丰满都是对这个定位不清晰造成的。
2° 平台培育期
平台培育期的定义源于平台理论，GLAB在 《养老社区营销策略》 一文中说过。养老社区的发展可以看做是一个平台的打造过程，其用户增加是先难后易的。平台营销者都想在这个阶段迅速实现用户数量爬坡，为下一阶段的用户传播裂变打下基础。
随园在这个定位阶段主要聚焦的目标客户为购买力90-150万、年龄65-75岁自理退休客群。这一波客群就是上文说的真正使用者，是服务驱动较投资驱动更强的一波客户，他们不关注继承和延续，而是关注能否在费用有限的情况下得到完整的养老方案。其客群特征可总结为高知中富，职业较多分布在“科教文卫”领域；多数空巢且受过良好教育，追求社交体验和服务体验；主要分布区域在离项目45分钟以内的社区。他们的购买习惯是跟随意见领袖，强调眼见为实，需多方比较，有支付意愿但消费观念务实。产品策略：对标国外 IL（独立自理） 自理型养老公寓，产品特征对标集中式照料机构。随园针对这个阶段主要成交户型以75㎡一室一厅为主，1T4多拼的产品。多数客户看重总价，觉得房间面积够用就好，子女来了可以挤挤客厅。对于交易方式则更倾向于15年长租，一来锁定未来养老费用（租金不变），二来较使用权价格低30-40%，他们也没想过继承权，把养老公寓留给子女。反而比较关注服务，尤其是餐饮、医疗，不希望基础服务套餐里有不实用的项目。营销及运营策略：紧扣“中国邻里式养老领袖”品牌主题，结合示范区开放进行品牌二次发布，触达全市范围内高知领袖型客户；示范区开放后，首次实现用户完整体验，餐饮、健康管理、管家团对提前在配套区开展运营，实践“邻里式”养老服务体系。盈利策略：逐步停止使用权销售模式，坚持类持有型商业逻辑，推进15年长租模式。并按照 EBITDA 率和长期资产估值设计租赁价格，现金流上考量长租趸交以收回建安投入。服务按照70%入住率设计经营平衡点。
在这一阶段的定位中，需要聚焦使用者本身。尤其需要关注那些具备网红效益的意见领袖型客户，他们既是使用者、购买者，又是传播者，让他们“现身说法”比任何宣传都有效果。另外在平台培育期，基于“先到者奖励”，定价要放低身段，有清晰的优惠价格和用户特权。对于使用者的营销策略，关键是用心经营获得信任。开展同学会是其中最有效的渠道，这样的服务体验可以达到现场转化的效果。所以，随园不仅在这一阶段进行了二次品牌发布，将品牌最早讲资源、讲环境的主题，调整为讲养老方式；还在社区内开展同学会、大讲堂、座谈会等活动，凝聚客户。
社区环境和护理院室内 © 栖城设计
3° 经营加速期
这个阶段是收获经营成果阶段。销售会迅速提升，直至入住率达到社区盈亏平衡点。有了第一阶段的活跃长者和子女购买型客户作为传播者、关注者；有了第二阶段的自理长者作为使用者'现身说法；到了第三阶段，想要提高销售速度，则可以继续做客户扩容。随园采用的方式是，继续降低入门门槛，将目标客户延展至购买力为50-90万，年龄85岁以上的高龄长者客群。客群特征表现为中产空巢，有健康焦虑，关注入住后的持续照料；有心理独立性，不想依靠子女，有较高单身和空巢比例。作为30年代出生的客户，他们更关注消费性价比，手中现金在100万以内，同时在考虑一些中高端养老机构产品。大部分客户在老城区，如果是子女推动购买，一般会分布在项目探访距离45分钟车程范围的区域。
产品策略：对标国外AL （协助自理）自理型养老公寓，随园针对延展高龄长者客群推出东西向和小户型产品，平面特征已接近高效率的养老机构。采用的是短租模式，后期还有过一栋楼改为床位租赁。营销/运营策略：首先精炼服务内容，宣传“36º8”有温度的服务体系；针对活力、自理等各类长者需求提出了服务解决方案；提出服务2.0体系：涵盖8大服务模块，共计165项服务细项内容；提供短期试住服务，在提升已入住业主满意度的同时，通过试住体验的运营策略，进一步促进潜在客户成交。盈利策略：在保持长租模式的同时，针对部分产品缩短租赁年限（5年、10年），持续提高租赁单价。同时逐步提高基础服务收费，扩展增值服务范围，做高服务营收，保持良好的现金流状态。经营加速期也是调整期。一方面，部分入住使用者会转化为品牌拥护者，成为社区“明星”，为品牌“摇旗呐喊”，持续扩大项目影响力与认知度，如随园的老男孩组合。另一方面，项目需要在销售速度和效益中找到平衡点，如果在这个阶段提价可以筛选更有消费潜力的客户，为后期运营带来效益。由于万科当时的经营压力不大，选择侧重销售速度提升，做下沉市场——一批更高龄支付能力更偏低客户入住。但两者的取舍决定了社区未来的运营潜力，如入住客户平均年龄、人均消费、健康居住时长，配套使用时长等。万科其实可以在这个阶段提价，打造更为纯粹的活力自理社区，而不是现在这种更贴近持续照料社区或中国特色居家型集中照料机构的定位。
4° 优化提升期
在优化提升期，随园的经营已经越过盈亏平衡线，入住率从80%向99%逼近。此时关注的目标客户应该是一“进”一“出”的客户。“进”是指继续吸纳优质自理客户。只是更高社会地位和购买力的客户，才能承受高出第二阶段30%以上的价格。这些客户一般是体制内高级干部、专家、企业家等客群，更关注圈层，比如当随园有省长、院士入住后会对这类高端客户的吸引越来越大。他们有很强的自主选择权，说一不二，子女无法左右；活动能量很大，居住范围会覆盖到全市乃至上海、北京等一线城市。“出”是指在现有产品中分化出高龄长者和有护理需求的客户迁移至护理院或其他机构。这些客户一般在85岁以上，已进入健康衰退期，需要每年进行一轮护理评估。产品策略：针对“进”的客户需要匹配部分优质户型——120㎡房型（顶层、边套）；针对“出”的客户要准备好护理型床位或其他更贴近照料机构的产品，比如随园在这个阶段将护理院北面14#号楼改造为护理公寓.营销/运营策略：此时已经不需要品牌发布，也不需要拓展渠道等“大动作”，完全靠服务口碑传播以及老带新方式就能够吸引客户，且大多数项目此时会出现客户排队。这一阶段，“细水长流”做好服务，借助公众号发声、聚焦社群运营就可以。随园的常青学院、俱乐部都是很好的方式。搭好平台让客户“唱戏”，由此让客户形成归属感，对项目品牌拥护会越来越强。盈利策略：这个阶段已经由资产租赁慢慢转向服务盈利的挖掘，客户单人的服务消费水平是提高运营利润的核心指标。当迈入优化提升期，随园的定位开始回归到关注传统 CCRC 社区两端业态的客户。这是一种策略，虽然此时资产经营已达上限，但社区对服务消费潜力的挖掘才刚刚开始，因此要尽量扩大社区用户群，让客户流动起来，这也是保持社区活力和竞争力的核心策略。所有社区都会老化，如果不形成客户循环，哪怕社区硬件维护得再好，后期也会“暮气重重”。遗憾的是，国内大多数社区都没有走到这个阶段。且能够走到这个阶段的极少数社区，也会因为规划预留空间不足、初期产品定位不合理、政策引导不充分等，导致后期目标客户不合理、功败垂成，并没有实现养老社区最大的潜力。当然，这也和中国市场现在发展阶段相关，市场内部没有形成诸如自理社区、辅助社区、护理社区的细分产品，都在做大一统同质化的 CCRC 或是集中照料机构；市场驱动的客户循环未能形成；政策上也没有很好的护理保险体系去引导客户。所以，为了养老社区后续的持续经营，运营者必须构建客户的流动循环——有“旧人”老去，也有“新人”补充，才是终极解决方案。
随园护理院室内 © 栖城设计
总结
读懂了随园，才能读懂中国现在的养老社区，才有信心进行全周期定位。站在现在总结过去已相对清晰，但更难的是站在未来看现在。GLAB在观察和实践多个社区项目后，形成了对养老社区定位的基本原则：
1. 基于对客户消费趋势、供应市场竞争的预判，做面向未来至少10年以上的定位；2. 社区定位是“客群选择、产品策略、营销策略、运营策略和盈利策略”的组合拳，如果因开发前期没有留足产品弹性，导致后期运营能力跟不上，定位难有调整的余地；3. 定位调整既可以从企业盈利需求或战略选择出发，也可以根据市场竞争形势被动变化，我们不一定能精准地调整十年间的每一步定位，但可以做好面对定位调整的计划；4. 不同于日本、美国——细分赛道、政策指引、客户引导的清晰策略，目前国内的政策和市场存在不确定性，所以现阶段国内的养老社区定位要有“战略模糊”。
