数据显示，截止2018年年末，中国60周岁及以上的老年人已达2.49亿，占总人口的17.9%。无论是人口规模还是消费能力，未来养老行业都是巨大市场。面对“银发经济”时代的到来，房产巨头和中小房企纷纷抢滩登陆养老地产。然而，由于经营不善，养老地产空置率较高。一般自持经营类养老地产平均空置率竟高达35%以上，养老社区市场也在很多城市由蓝海走向红海。究其原因：一方面是，非产权养老项目考量的是客户去投资化的真实消费需求。另一方面是，对于活力客户而言，“养老”不是必需品。面对几百万的入门费用，并不意味建好了“房”，客户就会买单。因此，传统的地产营销逻辑需要从实现认知到方法论再到实施策略的系统升级。本期GLAB就从养老项目的市场定义出发，跟大家聊一聊“养老项目如何营销”这一痛点话题。对养老项目市场的清晰定义，是实现客户有效渗透和临界突破的前提
谈到养老项目的营销策略，就需要先厘清其市场定义。市场定义要服务营销策略，就不能只用产品属性或单一客群进行定义，而是要描述产品服务如何满足目标客户的实际需求。有了对市场定义的清晰认识，才能实现传播过程中的有效渗透。只有渗透超过了临界点，市场才会迎来爆发。GLAB对持续照料型养老项目的市场定义为：针对65岁及以上的健康退休长者所提供的非产权服务型社区。能提供持续照料服务便于住户搬迁过来后实现在地老龄化，并能让老人通过娱乐、社交、创作、工作等行为实现精神满足。同时，要有一个在其养老预算内、可长期预测的价格。注：在定义养老细分市场时可以按照“产权维度（投资性vs消费性）、服务维度（类酒店服务vs持续照料服务）、规划维度（小镇vs城市）”分类。
其次，消费者在养老市场中购买同类产品时应该是能够互相参考的。例如，小镇旅居养老和城市地缘性养老是两个市场，因为旅居客户，不会参考地缘性客户的意见。再如，产权型子女投资型客户和非产权型长者服务型客户也是两个市场，这两类客户间也不会互相参考。所以，对于养老项目的营销而言，需要聚焦到细分市场，深度理解细分市场并进行渗透。
当然，现在由于地块规模较大而客户密度低，很多项目的定位是包括多个细分市场的，这样的社区我们一般称为综合型养老社区。
构建具有“多方互动”特征的平台，平台本质决定了营销策略
养老项目营销平台及其客户积累预测 © 栖城GLAB
养老项目的打造非常符合平台理论（平台经济学的产业运用）。平台具有“多方参与、持续成长、共同贡献内容”等特征，这意味着开发运营者不仅需要将产品卖给消费者，也需要让项目客户通过互动来满足其社会延续性的需求。运营方需长期接受客户服务反馈并积极互动，企业也要在长期经营下考虑获利和退出。
平台如何实现多方共赢并持续成长？按照“平台战略”理论，平台会经历起步期、成长期、成熟期。其中最重要的是起步期，因为多数项目会停滞在这个阶段。而跨越起步期的项目到了成长期，其平台的估值客户的数量会高速增长。
在起步期，容易吸纳到平台的客户通常可分为两类：一类是“冒险者”，即乐于在第一时间尝试新鲜事物的冲动型消费客群；一类是“初期采纳者”，即愿意走在主流客群之前，但仍有风险意识的购买人群，这类客群是否购买产品取决于项目是否有良好的吸引力。而“多数者”客户，只有在平台积累一段时间客户后，才会谨慎地选择进入市场。
我们后面讲到的养老关键领袖客户，往往是“冒险者”和“初期采纳者”。所以平台政策，也就是营销策略初期要有利于吸纳“冒险者”和“初期采纳者”客户。
GLAB也观察到，和很多互联网平台一样，“先慢后快”是一般养老社区的销售节奏。例如，随园嘉树首次开盘后，半年的去化速度约为35套。开业一年后，半年去化速度稳定在80套。这还是后期新开房源不再进行使用权转让而只进行长租的销售数据。为什么销售节奏前期会慢？因为预售到开业这一年，属于平台起步期，此时平台内容建设还在持续。在这段期间，项目还未完工，活动类服务还需足够的客户才能展开。同时，运营方和客户需要磨合，仅有一批“冒险者“和“初期采纳者”客户会考虑，销售速度自然快不起来。销售速度“先慢后快、先难后易”是平台的一般规律，所以基于平台理论下的运营策略可以是制定相对灵活的补贴机制，即在起步阶段设定价格补贴机制，在成熟阶段迅速提高价格。对于养老项目而言，起步期可以低于平均价格对初期客户定价，大部分项目的预售价格和开园价格就会相差30%-40%。另外，之所以要采用补贴机制让初期养老客户“占到便宜“，是因为绝大部分客户的决策抗性是“为什么我要现在买？”。
预售期卖会员，服务说不清楚，拓客成本高，无专业营销团队
针对养老项目的普遍难题，GLAB总结出以下几个方面：
迫于销售期压力，很多项目往往需要在开业前一年就有现金回流。然而，基于养老项目销售“先慢后快”的节奏特点，大多数项目在预售期只能售出数十套。同时，非产权性质的养老项目使得销售难度进一步加大。只有真实消费的客户才能够接受，而且他们是一定要率先体验产品和服务，才愿意为其买单。预售期卖会员，就好比餐馆开业前要求客户先充值十万元会员卡，这只有自带粉丝的企业才有预售期快速销售会员的自信。“服务说不清楚”有两个意思：一是，服务不敢说清楚。因为服务意味着承诺，但运营方很难保证提供的后续服务能够执行到承诺标准。万科某社区就因销售时承诺热水供应，而在数十年后花费数亿元更换热水管道来保证服务承诺。试问有多少企业能为未来运营预留数亿资金确保承诺兑现？二是，说不出差异化，服务没有特色。很多项目的宣传，服务类别多。但既像酒店，又像学校和医院，服务场景和特色不够清晰。有意向的养老客户往往密度低，且客户来源渠道不同于普通地产项目。有的养老项目在推广时利用开业初期曝光、社区地推等方式，不见成效。不仅花费巨大，也消耗了销售员的精力。即便有了来访客户，其转化率也很低，大多数养老项目来访客户的转化率低于30:1。
拓客成本高也导致销售中介没有收入支撑，所以很多有能力的销售员和销售团队不愿意做养老项目营销。即便有些年轻销售员想转型，也困囿于缺乏一定的专业性。很多购买养老社区的客户都是洞悉市场，看过很多项目，一般的销售员甚至没有客户熟悉养老项目。
项目品牌故事线，服务型营销，灵活的销售模式，KOL客户传播策略和自建营销团队
养老营销的关键策略有哪些？GLAB一直在观察和跟踪近年来的热销项目，结合前面说的平台本质和销售难题，总结了几点营销策略，并用一些实战案例来说明。
万科率先提出“邻里式养老”后，使得一些客户迅速理解了万科的服务特征。“邻里式养老”的服务内涵来源于万科既有的社区基因和“试验田”良渚文化村；同时，也来源于万科“三好”，即好产品、好服务、好邻居。随园嘉树作为良渚文化村的养老项目，一直想紧扣“邻里式养老”这个故事线。所以在社区内，一方面，强调“远亲不如近邻”；另一方面，强调延续长者的社会关系，尽可能保留他们原来的生活方式，尤其是亲情和邻里关系。随园嘉树的“邻里式养老”故事线主要包括：一. 社区的“邻里”。随园嘉树与良渚文化村之间有很好的互动关系，作为文化村的养老社区组团，随园嘉树的客户能够在文化村内与子女为邻。二. 规划与配套的”邻里”。随园嘉树采用了“金十字”集中式的配套模式，客户在归家之路上可以创造交流与碰撞，形成邻里所需的交流空间。三. 产品与服务的“邻里”。活动是随园嘉树养老服务中最大的特色，颐乐学院、俱乐部以及兴趣社团形成了邻居之间自然交流且互助的氛围。四. 团队的“邻里”。随园嘉树的服务团队从服饰、服务距离、打招呼的方式都是亲切而不疏离的；同时，也保持在“邻里”的具体内涵内（服务者也有自然的个人空间）。养老项目的营销还需要激发客户对未来场景的想象，重点在于为其打造“社交”及“健康”场景的体验感。万科早期的随园产品就很注重硬件的打造，从实体样板房开始，一直都有开拓性的研发亮点，如四十余项的适老性能手册。但直到后期4500㎡配套示范区开放，才将视角由产品营销转变为服务营销，真正意义上实现客户“体验”落地。针对社交场景的体验，随园嘉树做的最好的就是同学会。组织同学会，实际上是在帮助客户维系和梳理社会关系。很多养老项目提前组织社群和俱乐部，也都属于社交体验策略的实践运用。而针对健康体验，更多是借助当时开发的健康管理系统和紧急报警系统。前者会定期给客户提供健康报告，让客户感到了一定的健康焦虑。后者则演示了当紧急情况发生时，服务的应急机制，让客户对健康安全放心。项目的全营销过程还可以采用多种销售模式来承接不同的客户群体。随园嘉树的销售模式就经历了以下三个阶段：一. 使用权销售。在预售期，更多针对子女投资型客户，这些客户大多数看好万科养老品牌或看好良渚的养老环境，希望购买到的是一种“稀缺资源”。二. 15年长租。进入到项目开业前期，更多客户可以通过示范区体验到未来服务。所以客户由早期提前占有的子女投资型客户，转变为长者服务型客户，同时降低了购买门槛。三. 5年短租。吸引了一定高龄刚需长者后，去化了一些相对朝向较差的房源。四. 在入住率达到90%后，为保证入住客户的健康活跃度，重新聚焦长租取消短租。这种因势利导的“组合拳”打法看上去没什么原则，但确实在销售初期就抓取了多个年龄段的客户，减缓了经营压力。4）KOL客户传播策略，包括“提前锁定关键领袖客户、提前组织社群活动、利用关键领袖客户拓客”三部曲。
养老项目的营销需要坚定地拓展养老领袖客户，把客户视为传播渠道，将养老项目打造为一个媒介化的平台。关键领袖客户在养老营销中应用广泛，主要是因为关键领袖客户在养老营销中能够起到以下作用：一. 社群组织——这些关键客户往往有很好的人脉和社群组织能力。二. 需求唤起——通过KOL客户的示范效应，唤起客户的不同自我。三. 品牌背书——关键领袖客户的社会地位为其他客户带来信任背书。
长三角某养老项目在销售前期就集结了足够多且传播影响力大的领袖型客户，如企业家、政府退休人员、教师和公务员群体，累计约200户。客户增长得如此迅速的原因在于：初期销售时，运营方利用项目周边的自然资源优势，组织自然旅游和艺术类活动，迅速切入到公务员和教师等高知群体。并在销售过程中，发掘KOL客户。为增强他们的参与感，聘请其为荣誉院长、协会会长、俱乐部主事等，迅速在城市高端客群心里构建了“高端养老就要先来看柏庭”的认知。这样一群自带渠道和影响力的KOL客户利用项目平台产生了很好的化学反应并迅速带来了一批中间层客户，使得销售上老带新比例高达50%。
在现阶段的养老项目销售中，GLAB的建议是自建营销团队，主要有这两点优势：一. 运营和营销团队能够更好地进行融合。项目的初期营销非常需要运营团队的支撑，而项目度过热销期后，部分营销员可能也需要长期融入到项目运营并提供持续的客服和售后服务。二. 融入到运营团队的销售才会有徐徐图之的心态，他们会找到专业化发展的职业规划，类似于酒店销售。那么，如何激励团队自建？应该招聘什么样的人才？GLAB在这里也提供一种营销团队的组织方式：一. 渠道销售和现场销售分离，同时找专业的分销渠道合作。二. 让运营团队里的专业人员甚至运营总监提前支持项目营销。三. 现场服务型销售需要具备客服的基本素质，便于后期转岗。
养老客户的决策周期通常会很长，在长达一两年的沟通过程中，养老项目的理念、服务、产品一定是需要让客户慢慢接受。客户也会从“为什么要买养老项目”、“为什么要选你们”、“子女不同意怎么办”的犹豫期，到“服务不好怎么解决”的下单期，再到最后“我要帮你们宣传”、“我要把同学拉过来”的确定期。这个过程中，找到客户固然重要，但营销团队诚恳诚信地向客户传递价值，推动公司落地养老“平台”才是达成高转化率目标的关键。
